In de beste MT’s clasht het wel eens. Ook al hebben je managers ruimschoots hun sporen verdiend. En zelfs al werk je al jaren samen.
Als CEO krijg je op enig moment te maken met frustratie of boosheid in je MT.
Out in the open als meningen botsen, er strijd is om ‘gelijk’ of om positie.
Of er speelt een stiller, meer ondergronds conflict dat oplaait in de vorm van onvoorspelbare emotionele reacties, gevoeligheden of steken onder water. Waardoor je met zijn allen op eieren loopt.
Hoe frustrerend het ook is, zo’n schurende situatie met je MT is ook een positief teken!
Want als team-goeroes als Tuckman en Lencioni het ergens over eens zijn dan is het dit:
Je MT kan niet op de toppen van zijn kunnen presteren, als je niet samen door conflict en confrontatie bent gegaan.
Oftewel: elk sterk en stabiel team gaat door een fase waarbij het moeizamer loopt en schuurt. Waarbij frustratie of boosheid de boventoon voert. En als je hier goed doorheen komt, ligt een high performing MT in het verschiet.
Deze clash-fase dient een doel: je hebt als team nog iets te leren met elkaar. Denk aan: effectief omgaan met meningsverschillen of tegenstrijdige belangen. Leren hoe je ook onder druk en in veranderende omstandigheden, snel en effectief met je hele MT knopen doorhakt, zonder dat je besluiten steeds terug hoeft te draaien. Of hoe je samen een conflict oplost.
Dit zijn teamvaardigheden die elk sterk MT beheerst. Die een middelmatig of goed team van een ‘great’ team onderscheiden. Hoe sneller je deze teamvaardigheden met elkaar leert beheersen, hoe sneller je die meer rustige samen-fase bereikt waar iedereen in je MT naar verlangt.
Het conflict ‘an sich’ is dan ook niet het probleem. Het wordt pas problematisch als je in de strijdfase blijft steken.
Waarom je niet te lang in de strijdfase wilt blijven hangen?
Je raakt uit verbinding, gaat ondermaats presteren als team, raakt je beste mensen kwijt.
Toxisch gedrag als cynische opmerkingen of geroddel steken de kop op. En je riskeert dat de frustratie zich tegen jou als leider keert, als je team te lang in deze onbehaaglijke situatie blijft hangen.
Bovendien sijpelt strijd en frustratie door in de rest van de organisatie doordat communicatie inconsistent wordt, besluitvorming vertraagt, samenwerking tussen afdelingen stagneert. Dit komt het werkklimaat niet ten goede.
Want ook al zijn er nooit openlijk woorden, als gedoe in de boardroom onopgelost blijft is dat voelbaar op alle lagen van je organisatie. En dat wil je als CEO vóór zijn.
De vraag is dan ook niet: hoe kom je ervan af?
De vraag is: hoe leid je je MT goed door die fase van frustratie of boosheid, zodat je er samen sterker uit komt. Zonder dat dit ten koste gaat van productiviteit. Of je mensen verliest.
Graag reik ik je hiervoor een aantal strategieën aan. En steek ik je een hart onder de riem. Want makkelijk is het zeker niet. Ook ik ervaar aan den lijve hoeveel het van je leiderschap vraagt om te werken in een team waar frustratie of een conflict sluimert. Vaak word ik er pas bij geroepen als een manager of directeur zelf al maandenlang van alles geprobeerd heeft, maar echt niet meer weet hoe de situatie te doorbreken.
Lag ik in het begin van mijn reis als teamcoach nog wel eens wakker van een confrontatie, intussen blijkt keer op keer dat dit de meest bepalende momenten zijn op het pad voorwaarts. Nu ben ik blij om een katalysator te kunnen zijn voor de constructieve gesprekken waarin gezegd wordt wat gezegd moet worden, zodat een MT veel sneller door deze ongemakkelijke fase gaat.
Want als je dit proces goed met elkaar doorloopt, kom je er als team steviger en hechter uit. Komt er veel tijd en energie vrij. Kun je samen grotere uitdagingen aan. Er staan als betrouwbaar boegbeeld voor je organisatie.
Onderstaande 5 strategieën kun je zelf toepassen om je MT door deze lastige fase te leiden. Ik gebruik ze elke dag. Geloof me, ze werken.
>> Reken erop! Ben je ervan bewust dat élk sterk en stabiel team door deze fase gaat. Onthoud: ook al is het onstuimig, dit is een cruciale fase in de ontwikkeling naar een succesvol goed presterend team. Normaliseer (in plaats van te problematiseren of veroordelen) en schets een positief perspectief richting je MT: “dit is een groeikans om te ontwikkelen naar een sterker evenwichtiger team” (dit lucht op). Faciliteer de groei.
>> Zorg dat je zelf gecenterd en rustig bent, voordat je reageert op de frustratie in je team. Neem de boosheid of emotie die bovenkomt niet persoonlijk. Twijfel niet aan je kunnen. In plaats van emotionele reacties te zien als bedreigend voor de sfeer, helpt het ernaar te kijken als ‘data’ en ‘informatie’ over waar je MT zich bevindt in termen van teamvolwassenheid en ontwikkeling.
>> Stop met het 1-op-1 oplossen van aanvaringen. Wat een probleem tussen twee personen lijkt, gaat namelijk vaak het hele MT aan. Het hele team heeft een aandeel in het gedoe, doordat niet iedereen zich open durft uit te spreken. Elkaar niet aanspreekt. Het laat gebeuren. Wil je dit doorbreken, dan vraagt dit iets van élk teamlid. Door het probleem 1-op-1 te tackelen, bereik je niet dat iedereen die verantwoordelijkheid gaat nemen en blijft de kern van het probleem bestaan. Zie ook praktijkvoorbeeld in het kader.
>> Neem leiding over het proces. Spreek omgangsvormen af. We herkennen allemaal de neiging om gesprekken over moeilijke onderwerpen uit te stellen of een gezamenlijk overleg te cancelen, omdat het druk is én je opziet tegen de negatieve sfeer. Deze fase vraagt JUIST, dat je ‘erdoorheen werkt’ met elkaar. Je MT heeft nodig dat jij nu leiding neemt. Door alle MT-meetings door te laten gaan. Door de veiligheid te bewaken en onder andere (opnieuw) omgangsvormen af te spreken als je verwacht dat het lastig wordt.
>> Ben nieuwsgierig. En nodig uit om nieuwsgierig te zijn. Vraag actief naar informatie. Bied een veilige omgeving voor iedereen aan tafel om zorgen of frustraties openlijk te delen, zonder dat ze zich zorgen hoeven te maken over repercussies vanuit jou. Bewaak dat teamleden luisteren naar elkaar. Elkaar vragen stelt. Moedig aan om samen naar oplossingen te zoeken, waar iedereen beter van wordt.
Succes met toepassen!
PS. Merk je aan jezelf dat je het punt van ‘proberen’ voorbij bent en je geduld opraakt, dan is het mogelijk een teken dat je al een hele tijd in de strijdfase hangt met je MT. Als je dit herkent, wacht dan niet langer en plan hier een vrijblijvend adviesgesprek. Ik denk graag met je mee over hoe je je team goed door deze lastige fase leidt, zodat jullie zo snel mogelijk als high-performing team functioneren.
Praktijkcasus: van strijd naar constructieve samenwerking en betere prestaties.
Een van de MT’s waarmee ik werk, bestaat deels uit een aantal ambitieuze managers die overal verbeterkansen zien en die zo snel mogelijk willen realiseren. Plus uit een aantal managers met de neiging om op de rem te trappen bij veranderingen of nieuwe initiatieven. (Hun afdelingen komen om in het werk en doordat veel verbeter-initiatieven halverwege stranden, krijgen ze hun medewerkers niet meer gemotiveerd om in de zoveelste projectgroep te stappen).
Op veel inhoudelijke onderwerpen levert dit felle discussies op. Elke keer als er een clash dreigt te ontstaan, voelt de directeur zich verantwoordelijk om dit in goede banen te leiden. Hij praat 1-op-1 met betrokkenen. Sust. Laveert. Probeert te mediëren. Het frustrerende: naast dat dit behoorlijk intensief en tijdrovend is, verandert er helemaal niets. Bij het volgende onderwerp staan dezelfde twee kampen weer lijnrecht tegenover elkaar. En zie je dezelfde managers denken: ‘daar gaan we weer’, voordat ze mentaal uitchecken.
Deze strijd komt voort uit de tegenstelling op een dieper niveau. Een strijd waarin het hele team een aandeel heeft. Inclusief de CEO. In een van de teamsessies grijpen we een actueel inhoudelijk conflict aan om te onderzoeken wat er precies speelt in de onderstroom. Iedereen wordt uitgenodigd zich uit te spreken en grijpt deze kans aan om te delen wat er dwars zit. Zo klaart de lucht. Ontstaat meer onderling begrip. We onderzoeken welk gedrag wel en niet bijdraagt aan de situatie. Vervolgens bepaalt iedereen voor zich wat hij/zij anders te doen heeft. Voor de directeur is het een verademing dat de verantwoordelijkheid nu niet alleen op zijn schouders ligt, maar bij het hele MT. Zo werken we toe naar constructievere en productievere samenwerking, waardoor ook prestaties aanzienlijk verbeteren.